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紀(jì)實報道｜孫斌：這是啟迪的時代，也是年輕人的時代打印

發(fā)布時間：2017-08-30來源：啟迪控股品牌管理部

從1978年到1984年，清華大學(xué)電子工程系殷志強教授發(fā)明了應(yīng)用在太陽能領(lǐng)域的“清華1號涂層”到“清華4號涂層”，為促進科技成果轉(zhuǎn)化，1988年北京華業(yè)公司成立，1997年改制為北京清華陽光能源開發(fā)有限責(zé)任公司（以下簡稱：清華陽光），2016年隨著清華產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，清華陽光更名為北京啟迪清潔能源科技有限公司（以下簡稱：啟迪清潔能源），成為啟迪控股旗下的清潔能源產(chǎn)業(yè)平臺公司。


孫斌于2014年加入啟迪，擔(dān)任啟迪清潔能源集團副總裁兼華業(yè)陽光總經(jīng)理，起初主要負責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)流程的梳理與制定工作，隨后負責(zé)前清華陽光的供應(yīng)鏈管理，2016年至今負責(zé)華業(yè)陽光（啟迪清潔能源全資子公司，承接了前清華陽光傳統(tǒng)的太陽能光熱業(yè)務(wù)）整個公司的管理和運營。此前在海爾多年的制造業(yè)經(jīng)驗和在國美商業(yè)流通業(yè)的經(jīng)驗為孫斌的職業(yè)轉(zhuǎn)換提供了有力積淀。

 “新官”上任伊始，孫斌就面臨華業(yè)陽光這家老企業(yè)因長期積累所面臨的困難，將困難轉(zhuǎn)化為改革的突破口成為不容選擇的機遇。孫斌成為了啟迪清潔能源改革發(fā)展的主要推動者之一。

力求變革

負責(zé)公司的供應(yīng)鏈管理后，孫斌了解到供應(yīng)鏈?zhǔn)枪镜淖疃贪宀块T，公司內(nèi)外對供應(yīng)鏈的抱怨非常大，幾乎每天都收到客戶的投訴。上任之初，經(jīng)常在問題發(fā)生時充當(dāng)“救火隊長”，雖可能有效處理危機，但并不能從根本上杜絕危機的發(fā)生。為此通過走訪代理商、終端用戶、供應(yīng)商，孫斌了解到供應(yīng)鏈部門存在的問題，并對標(biāo)國內(nèi)先進的科技制造企業(yè)，開始了大刀闊斧的改革。

在制度方面，孫斌首先明確組織架構(gòu)和定位，其次梳理并優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，再者搭建起完善的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)運營管理數(shù)字化。上述措施的實施很快看到效果，工作質(zhì)量、員工積極性和公司運轉(zhuǎn)效率等都顯著改進或提升。

訂單的執(zhí)行效率和對客戶的服務(wù)意識，是衡量一個公司核心競爭力的主要因素。為此，孫斌提出采購訂單執(zhí)行率、定單響應(yīng)時間（OTD）及客戶滿意度三大考核和激勵指標(biāo)。采購訂單執(zhí)行率指的是下達的采購訂單在規(guī)定日期內(nèi)實際交貨的數(shù)量比例；定單響應(yīng)時間（OTD）即從接到定單到成品交付客戶的時間（沒有庫存的情況），客戶滿意度即是指客戶對反饋時間與反饋結(jié)果的評價。通過以上措施的實施，與訂單相關(guān)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)都得到大幅度提升。孫斌舉了一個例子，之前客戶的服務(wù)申請?zhí)峤恢螅话阈枰獌傻饺觳拍苡谢貜?fù)。但現(xiàn)在，客戶提出的任何問題，通常會在兩個小時候以內(nèi)得到明確反饋。

在采購方面，孫斌提出“采購降成本”的方式完善內(nèi)部采購體系的變革。在最初的采購體系中，公司每采購一個零部件，會邀請多個供應(yīng)商報價，最低價中標(biāo)。接手供應(yīng)鏈后，孫斌對公司采購的所有的零部件和供應(yīng)商進行分類，根據(jù)零部件的重要性和金額多少將供應(yīng)商分為戰(zhàn)略類、杠桿類、交易類、淘汰類四類供應(yīng)商，并要求對于非戰(zhàn)略類供應(yīng)商，都需要招標(biāo)確定價格。這樣，每家供應(yīng)商的材料成本、運輸成本、包裝成本、管理成本都一目了然，在保留供應(yīng)商8%-10%的利潤基礎(chǔ)上，最終確定合理的采購價格。通過改革，自2014年起，公司采購成本連續(xù)三年每年降幅達10%以上，大大減少成本支出，向精益管理邁進。

從接單、評審、采購、生產(chǎn)、發(fā)貨到售后服務(wù)，孫斌在啟迪清潔能源集團的支持下，逐一面對、逐一“手術(shù)”，將一家老的傳統(tǒng)企業(yè)帶上變革創(chuàng)新發(fā)展之路。“我們通過改革，將工作透明化、市場化，公司的大發(fā)展是我們自身和合作伙伴都愿意看到的?，F(xiàn)在，越來越多的合作伙伴愿意與我們合作。我們也向著精益管理邁進，追求發(fā)展質(zhì)量?！?br />
變革帶來新生機

作為領(lǐng)跑太陽能光熱行業(yè)超過20年的企業(yè)，開拓了整個中國太陽能市場，擁有世界領(lǐng)先的太陽能熱利用技術(shù)和全球首條太陽能集熱管生產(chǎn)線。孫斌認為，華業(yè)陽光不僅有著輝煌的過去，更是可以在啟迪這個廣闊的協(xié)作平臺上實現(xiàn)跨越式發(fā)展，由此，企業(yè)的營銷策略由渠道零售轉(zhuǎn)向技術(shù)集成和工程領(lǐng)域。

目前，華業(yè)陽光建立了從項目“信息獲取-項目立項-項目跟進-風(fēng)險評估-實施審批-中標(biāo)履約-項目移交-售后服務(wù)”為一體的全生命周期的工程管理系統(tǒng)，不僅充分實現(xiàn)了信息共享、知識積淀，還提高了競爭對手分析、員工技能培訓(xùn)的效率。孫斌的工作已經(jīng)從“救火隊長”轉(zhuǎn)向從容應(yīng)對。在營銷策略的轉(zhuǎn)變過程中，孫斌提出“ONE FACE”的服務(wù)原則，要求保證客戶在整個業(yè)務(wù)溝通實現(xiàn)環(huán)節(jié)始終面對的是同一張面孔。“之前，部門間沒有咬合，物流銜接不上客戶，生產(chǎn)銜接不上物流，經(jīng)?！翩溩印Ｔ凇甇NE FACE’原則下，公司內(nèi)部實行責(zé)任制，不僅提升了效率，還讓客戶更加安心?！?br />

經(jīng)過一系列改革的華業(yè)陽光，呈現(xiàn)出強勁的生命力。在房地產(chǎn)領(lǐng)域，華業(yè)陽光成為龍湖、中海、恒大、萬科、碧桂園、保利、魯能、招商地產(chǎn)等國內(nèi)一線房地產(chǎn)企業(yè)的全國或區(qū)域型集采合作伙伴。在學(xué)校方面，清華、南開、天大、北航、林大、北師大、信息科技大學(xué)等都已成為華業(yè)陽光長期穩(wěn)定的合作伙伴。在公建領(lǐng)域，憑借啟迪與清華的背景優(yōu)勢，華業(yè)陽光開始參與公租房、廉租房、棚戶區(qū)改造等政府項目。2016年華業(yè)陽光年收入增加了43%，利潤增長率翻了一倍。

為了響應(yīng)國家號召，推進北方地區(qū)農(nóng)村冬季清潔取暖，華業(yè)陽光自2016年開始布局煤改清潔能源業(yè)務(wù)，2017年，北京市十一區(qū)“煤改清潔能源”項目中，華業(yè)陽光中標(biāo)七個區(qū)，在103個中標(biāo)企業(yè)中排名第四，僅次于格力、美的、TCL，是中標(biāo)區(qū)域最多的太陽能和熱泵企業(yè)。

這是啟迪的時代，也是年輕人的時代

在啟迪清潔能源集團的這3年，孫斌覺得“收獲很大，是人生的轉(zhuǎn)折點”。啟迪控股集團所倡導(dǎo)的“三老四少”年輕化團隊配置和“充分授權(quán)、陽光激勵”的管理模式，讓而立之年的他覺得“大有可為”。大學(xué)一畢業(yè)就進入傳統(tǒng)國企的孫斌，習(xí)慣了凡事審批、遇事匯報的工作節(jié)奏。而在啟迪平臺上，他與同事們都認為“在充分授權(quán)的氛圍下，大家敢想敢干，充滿活力”。作為一個管理者，他也是“充分授權(quán)”的典范。“只要不損害公司利益、符合啟迪控股的規(guī)章制度，項目毛利率不低于公司要求的項目不需要經(jīng)過我審批，每個項目經(jīng)理都可自己選擇做還是不做?！彼麑ψ约汗芾矸绞降目偨Y(jié)是，只劃底線，不做干涉。

目前，孫斌所在的啟迪清潔能源集團獲得國內(nèi)外專利100多項，制定或參與制定的國家標(biāo)準(zhǔn)達27項，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2項，地方標(biāo)準(zhǔn)1項，擁有多項具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，成為啟迪集團內(nèi)科技創(chuàng)新與實踐的典范。孫斌為此亦感到非常自豪。他說，在啟迪的大平臺上，大家互助、協(xié)作、合作、共贏，通過平臺化、集團化運作，“打組合戰(zhàn)”，有力、有效、有趣。他認為，“這是啟迪的時代，也是年輕人的時代?！?